Profissionais mais jovens estão questionando a ideia de que o avanço na carreira depende necessariamente de assumir uma posição de liderança. Em vez de buscar promoções rápidas, muitos priorizam autonomia, qualidade de vida, saúde mental e liberdade para organizar o próprio trabalho.
Ronaldo Lopes, nome fictício de um profissional de social media de 28 anos, recusou uma vaga de gestão em uma multinacional de tecnologia. Com menos de um ano na empresa, ele disse que não se sentia pronto, mas também avaliou que a função reduziria seu contato com a criação de conteúdo e a apuração de dados, além de comprometer sua flexibilidade e projetos pessoais.
“Não valeria a pena mesmo que eu ganhasse mais”, afirma Lopes. Para ele, o cargo exigiria mais disponibilidade e diminuiria o tempo livre, sem compensação proporcional no salário e na qualidade de vida.
Carreira sem promoção automática
Uma pesquisa da Deloitte indica que apenas 25% da Geração Z, formada por nascidos entre 1995 e 2007, e 21% dos millennials, nascidos entre 1983 e 1994, preferem uma progressão acelerada, com promoções rápidas. A maioria aceita crescer de forma gradual ou mudar lateralmente de função para acumular experiências de longo prazo.
O interesse por liderar não desaparece, mas deixa de ser prioridade imediata. Apenas 6% das duas gerações apontam a chegada a um cargo de liderança como principal objetivo profissional.
Leila Rocha Pellegrino, economista e professora de Macroeconomia e Administração Estratégica do Centro de Ciências e Tecnologia da Universidade Presbiteriana Mackenzie, afirma que o bem-estar passou a ocupar posição central na relação dos jovens com o trabalho. Antes de aceitar uma promoção, eles consideram o estresse, as horas trabalhadas e o impacto da função sobre a vida fora da empresa.
A professora também identifica uma resistência à gerência média, vista como uma posição submetida simultaneamente às cobranças da alta liderança e às demandas das equipes. Nesse cenário, propósito e autonomia podem pesar mais do que status, poder ou controle.
Elismar Álvares da Silva Campos, professora e curadora do núcleo de Family Business da Fundação Dom Cabral (FDC), afirma que parte dessa geração busca liberdade para trabalhar no próprio ritmo, criar empresas e escolher onde morar. A trajetória de permanecer anos na mesma estrutura, avançando gradualmente, deixa de ser o caminho preferencial para todos.
Renda e contexto familiar
Emerson W. Dias, professor e pesquisador da Fipecafi, ressalta que os jovens não têm as mesmas condições financeiras. Entre os de renda mais elevada, a menor urgência por cargos de gestão pode estar ligada à idade, ao exemplo dos pais e à existência de uma rede de proteção.
Jovens que acompanharam o desgaste dos pais no trabalho podem rejeitar uma trajetória semelhante. Além disso, morar com os pais até os 30 anos ou mais reduz, em alguns casos, a pressão por uma remuneração maior. “A carreira sem uma posição de liderança — que implicaria maior remuneração — passa a não ser um objetivo imperativo”, argumenta Dias.
Desafio para empresas familiares
A mudança cria dúvidas sobre a formação de lideranças e a sucessão, especialmente em empresas familiares. Campos afirma que, décadas atrás, a preocupação era impedir que parentes ocupassem vagas apenas por pertencerem à família. Agora, o desafio é aproximar as novas gerações dos negócios para evitar a falta de sucessores.
Isso não significa obrigar todos os herdeiros a trabalhar na operação. A família pode manter a propriedade e participar de instâncias de decisão, como conselhos e comitês, enquanto a administração executiva fica sob responsabilidade de profissionais contratados no mercado.
Para Dias, herdar uma empresa não torna automaticamente alguém apto a administrá-la. “Sucessão não é sobre pessoas, sucessão é sobre estratégia”, afirma. Quando o herdeiro não quer comandar o negócio, a alternativa pode estar em outro integrante da família ou em um profissional de fora.
Novos caminhos para carreira e sucessão
Os especialistas defendem conversas abertas para que o funcionário possa recusar a gestão sem ser visto como alguém sem ambição. Também recomendam trilhas de carreira em que a remuneração considere a contribuição individual, sem depender exclusivamente da subida na hierarquia.
Outra opção é oferecer missões estratégicas, com autonomia e objetivos definidos, como conduzir uma expansão regional, participar da internacionalização de um negócio ou criar uma nova frente de tecnologia. O modelo aproxima o profissional de uma experiência empreendedora dentro da própria empresa.
Nas empresas familiares, a preparação pode começar cedo. Campos relata o caso de um grupo hospitalar que iniciou o planejamento sucessório quando os netos tinham entre 8 e 10 anos. O processo incluiu avaliação de vocação, formação acadêmica, especialização em finanças, experiência fora da empresa e preparação para um MBA Executivo Internacional.
Os herdeiros trabalharam durante três anos em hospitais de referência antes de retornar gradualmente ao grupo, passando por diretorias até chegar à presidência, com acompanhamento de mentores e coaches. Quando o planejamento começou, há 25 anos, a empresa faturava R$ 40 milhões e tinha um hospital. Hoje, os jovens preparados lideram uma empresa de R$ 3 bilhões aberta na bolsa de valores.
